区域发展战略
建筑业整体发展增速放缓，未来将以“中速”和“低速”增长为主，增量空间萎缩，存量竞争更加明显，利润率逐步走低是建筑行业未来发展的大势所趋。如何制定差异化战略，寻找重点发力的业务模式、开发区域？如何树立起特色优势品牌形象？如何帮助企业在复杂的外部环境下，巩固现有市场并进一步开拓新领域？
— 1 —什么是区域化发展战略？
区域发展战略（Regional Development Strategy）是指企业根据内外部环境，对其面对的不同区域市场进行分析，以确定开发策略、明确开发重点。区域发展战略的制定是具有全局性意义的高层次谋划，它的核心是要解决企业在一定时期的区域发展目标以及实现这一目标的途径。
区域化发展战略并不是一个新概念。近年来随着国家经济的稳步提升，我国建筑业生产和经营规模不断扩大，建筑业总产值持续增长，但整体增速逐渐走低。面对国家经济建设资金逐步压缩、传统建设领域赛道内竞争日益激烈、高精尖技术的加速更迭、大批新兴建筑企业竞相进入市场，最终的结果就是建筑业企业的利益空间逐步被压缩，在这样的背景下，走出原来固有的发展模式和战略规划格局，探索并主动适应新形势下企业的发展道路，主动参与竞争，是企业走出困境的唯一路径。有针对性的区域化发展无疑是一种有效的尝试。
— 2 —建筑企业为何需要选择
区域化发展战略？
有别于传统的发展模式，笔者认为，区域化的发展战略至少包含以下几个特点，这些特点也是建筑企业选择区域化发展战略的重要原因。
▌1. 合理的区域化发展和经营能够让因地制宜地带来的优势实现最大化在为企业的发展区域和发展方向做规划时，管理者应该清楚的认识到，不同地域、不同国家和地区，其发展程度、地理地貌、人文环境这些外部环境不可改变且各不相同，区域化发展模式能够针对一个地区独有的特点进行长期深耕，最终为企业带来的结果是雄厚的技术积累、产品本土化的落地。如果能依靠技术和产品形成企业的保护壁垒，企业将能在自由市场竞争中赢得先机。
▌2. 区域化发展和经营能够密切配合当地政府的区域化政策，与政府或业主做到密切配合
从小的范围来说，相同的国家政策，在全国各地的落地过程中，各地区在政策制定和执行时都具有明显的本土化倾向，当地政府会在国家政策的基础和前提下，根据本地的经济发展水平、人文环境、文化风俗等，制定本土化的细分政策条例，如果建筑企业无法按照当地政策正确执行建筑设计和施工标准，在与那些对本土化政策理解深入的同行竞争时，就难以有竞争优势，产品的质量也无法得到保障。
▌3. 区域化发展理念能够将“一步一个脚印”的理念根植进企业的血液和脉络中，不做无根之萍，实现稳中求进
很多建筑企业在一些小项目上取得阶段性的成功后，往往会冒进地选择进入其他区域或者其他产品市场，认为粗放式的抢占市场是企业扩张的必由之路。笔者认为，即使企业能在一地取得一些项目上的成功，也并不意味着盲目的拓展市场能够顺利，进入新的市场意味着新的技术研发、资金投入、政策研究和关系网络的探索建立，而面向新市场，短时间内在这些方面做到面面俱到往往十分困难，进而难以在新区域市场站稳脚跟，也难以将品牌做出知名度，从而影响在新市场后续的发展。而坚持区域化发展战略则意味着企业需要长期在一地进行深耕，将品牌知名度、企业文化先建立起来，有策略的一步一步将发展渗透进周边的区域中，慢慢做强做大。拥有本地市场作为基础，再向周边区域延伸，是最为稳妥的发展模式。
企业的区域化经营过程从某种意义上来说，也是一种树立品牌形象、体现战略意图的过程。在进行营销等一系列活动时，企业需要有目的性的进行以点到面的发展策略，立足当地，做好每一个工程，把企业文化、企业理念传递出去。
▌4. 区域化发展到一定程度后，企业内部能够形成整体一盘棋、内部小竞争的良性发展模式。
建筑企业的区域化战略发展到一定阶段，长期的发展必然会诞生出很多高度本土化的分公司，这些分公司一方面深耕当地市场，另一方面在新市场的开拓和竞标中，这些公司又会作为竞争对手参与新项目的投标，这种竞争关系是一种良性的内部竞争，有助于公司内部发展。
— 3 —主要城市群区域特点
华东地区是我国经济发展最快的地区之一，尤其是长三角地区，经济活力、开放程度、创新能力、外来人口数量均高于全国平均值。以上海市、江苏省9市、浙江省9市、安徽省8市共27个城市为中心，辐射带动长三角地区高质量发展，在国家现代化建设大局中占有举足轻重的战略地位。
华中地区主要包括湖北、湖南和江西三省，地处其中的长江中游城市群，经济基础良好。近两年长江中游地区三省的建筑业发展稳健，建筑业总产值整体呈上升趋势，但增速波动幅度较大，且有放缓趋势。
华南地区的粤港澳大湾区，作为我国沿海开放的前沿，以广东省泛珠三角区域作为发展腹地，在国家发展全局中同样有着不可忽视的影响力。2019年粤港澳大湾区的GDP达到了11.6万亿元，以全国5%的人口创造了11%的GDP，在五大国家级城市群中排名第二，但该区存在明显的发展不均衡问题，仅香港、澳门、深圳、珠海四市人均GDP高于平均线。
西部地区最有发展活力和潜力的是成都和重庆组成的成渝经济圈，是我国经济发展的又一增长极。虽然目前成渝城市群的整体GDP和人均GDP还处于五大城市群的最后一名，但是未来的增长潜力是巨大的，成都和重庆GDP均已破万亿，目前正向着区域一体化和同城发展方向快速推进。
北方地区的京津冀城市群整体活力不高，建筑营商环境不如南方。2019年京津冀城市群的GDP为8.6万亿元，低于长三角、粤港澳大湾区以及长江中游城市群；人均GDP为7.5万元，低于粤港澳大湾区和长三角，但高于长江中游城市群。“十四五”期间，京津冀地区仍有发展空间，可重点关注非首都功能区建设。
— 4 —建筑企业区域布局举例
下表列举了7家国内外知名的工程公司、施工企业的区域布局情况：
从上述区域布局情况来看，一般建筑企业会优先发展总部所在区域，然后逐渐将业务扩大至全国范围，发展重心多是以经济发达区域如长三角城市群以及粤港澳大湾区为主，区域拓展战略趋同。长三角城市群内和粤港澳大湾区的市场经济活力高、市场潜力大，房建、基建领域需求高，能够给建筑企业带来更多机遇。对于外资企业，进入中国市场时也多数会选择以长三角、珠三角等地作为发展起点，通过收购、并购形式，快速获得在华经营的资质。
区域布局主要是以市场、政策为导向，在选择战略发展区域时，一方面是要判断当地的营商环境、竞争情况、政策规定，另一方面也要评估自身能力，如果发现自身业务结构无法在国内获得高速发展机会，不如改换思路，着眼海外，这种另辟蹊径的布局可能会成为企业后发制人的决胜之举。
— 5 —区域化经营如何做？
首先是要选定重点发展的区域。在选择区域时，主要考虑当地市场情况，可以从以下几个维度评估：一是市场吸引力，要对市场的供需关系、细分业务类型、市场规模、竞争格局、发展趋势进行调研，这一步骤决定了这一区域的“蛋糕有多大”以及能够分到的“蛋糕”有多少；二是要评估自身进入市场的可行性，比如职能结构、价值链完整度、财务能力等；三是需要考量财务回报率，企业进入当地市场可以采用不同的进入形式，如自营、战略联盟、合资、并购等，要对其进行回报测算，让决策的制定更加科学合理、有据可循。
在选定好战略区域后，需要决定开展何种主营业务。由于中国各省份的发展情况不均衡，由此会产生不同的需求，建筑企业需要根据自身能力、经验、资质，结合当地情况判断发展方向。建筑行业的发展会受宏观环境的影响，政策倾向、经济水平、社会文化、技术发展都在方方面面带给行业机遇与挑战，其中政策因素的影响往往带给行业的是“天翻地覆“的变化。人口红利的消失、产业转移的发生有时是一种潜移默化的变化，但一项全新政策的颁布对于行业来说，不仅是“变化”，甚至是“革命”，对于模式改革、重点建设领域的战略规划具有强有力的指导意义。
经过前期调查研究确立发展区域和发展目标后，应该对内部配套资源进行合理化调整，以应对新领域的业务拓展。在组织架构方面，需要配备属地化的机构，并且要明确各级别单位的职能划分，缩短管理链条、优化管理效率以提高整体协作配合的能力；在能力建设方面，需要建立清晰的培养体系以及有效的激励制度；在人才培养方面，不能贪多求快，这也不符合自然发展规律；在资源配置方面，要做到科学合理，过多会造成浪费，过少会导致开发不力，“广收薄种”将导致“颗粒无收”。
区域化战略的成功实施难以在短期内实现，尤其是对于大型企业来说，更不能急于求成。要做到科学地制定策略，不盲目跟风，平衡好集团内部单位之间竞争与合作的关系，是对员工负责，对企业自身负责，也是作为一个有担当的企业对社会做出的表率。
参考文献
1. 亨利·明茨伯格、布鲁斯·埃尔斯特兰德、约瑟夫，《战略历程》，机械工业出版社，2006年
2. 张小燕：《浅谈企业品牌定位中存在的问题》，工会博览理论研究，2011年5月
3. 张占辉：《我国绿色建筑区域化发展路径探讨》，建筑行业节能，2019年4月
4. 陈建光：《区域化的十二字秘诀》，施工企业管理，2012年10月
5. 赵伯足：《区域化的整合之道》，施工企业管理，2012年10月
排版编辑丨朱婷婷
审核丨付寒梅、蔡敏
本文作者林佳璐，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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